Prop de 60 professionals clúster d’Euskadi, Navarra i Catalunya van participar en la quarta edició del Intercluster meeting organitzada per les agències per a l’impuls de la competitivitat (SPRI, SODENA i ACCIÓ) que es va celebrar a Barcelona el 23 i 24 de novembre.

La jornada va començar amb la presentació de les polítiques de clústers de Catalunya, Euskadi i Navarra, a càrrec dels seus responsables Alberto Pezzi, David Fernández i Luis Goñi, respectivament.

El director de la Unitat de Clústers d’ACCIÓ, Alberto Pezzi, va ressaltar la importància dels clústers com a eina per afavorir la cooperació internacional i per enfortir la competitivitat. Alberto va presentar l’evolució de la política de clústers catalana, de 25 anys, que va culminar el 2013 amb la creació del programa Catalunya Clústers.

Aquest programa el formen actualment 30 clústers que agrupen més de 2.200 membres, representant una facturació agregada de 74.000 milions d’euros, un dels quals és el Cluster de Materials Avançats de Catalunya. També va presentar els elements clau que conformen aquesta política: model basat en serveis, combinació de col·laboració publico privada, metodologia mitjançant processos i anàlisi, i foment del canvi estratègic a través d’eines adaptades de Michael Porter.

Com a últimes reflexions va assenyalar que:

  • El clúster és una eina ideal per dissenyar i implementar iniciatives de reforçament de la competitivitat tenint en compte un mínim de massa crítica tant per analitzar, com per actuar; que afavoreix un diàleg entre empreses i administració més enfocat a nivell estratègic; i que és un element de connexió entre agents a nivell vertical (diferents elements de la cadena de valor) i horitzontal (diferents sectors).
  • Les polítiques de clústers, en diferents modalitats, s’han convertit en mainstream a tot el món
  • Catalunya ha construït un ecosistema clústers referent a nivell internacional, David Fernández va destacar el paper del clúster com a agent i aliat per a la millora de la competitivitat global i per al desplegament de les polítiques de desenvolupament econòmic i competitivitat.

David va explicar l’evolució de la política de clústers des de l’any 1992, on porten a terme un mapatge i activació dels clústers, fins a l’actualitat. Va destacar l’extensió del Programa Clúster, a partir del 2000, a associacions ja existents amb voluntat d’incorporar-se a la iniciativa: se’ls va cridar Pre-Clústers. Ja en aquell moment, l’equip de “enllaç Clúster” de SPRI / Govierno Basc van passar a estar presents a la junta directiva de cada associació clúster. Per SPRI “el reconeixement com a organització clúster és temporal: els programes clústers han de permetre entrades i sortides.”

Alguns serveis de SPRI als clústers són: participació en les juntes de cada clúster; facilitació per explorar processos de convergència; integració o aliances, OCI (Observatori de tendències econòmiques i tendències Industrials), Basque Clúster Day: trobada anual, grups de treball sobre temes d’interès comú: avaluació, vigilància tecnològica i eines d’intel·ligència competitiva, eines d’avaluació i anàlisi comparativa, o accés a xarxa internacional SPRI.

Quant als reptes de la política clúster i de les organitzacions clúster del País Basc, David va indicar els següents: evolució dinàmica; massa crítica i dimensió; internacionalització dels clústers i dels seus empreses associades; millorar les capacitats de dinamitzar el clúster (compartint bones pràctiques i formació); millorar dades i indicadors; finançament més sostenible i equilibrada (quotes + serveis + projectes competitius vs. cofinançament públic), i millorar la coordinació amb altres polítiques i programes de suport. Així va destacar la importància de connectar RIS3 i clústers, en definició i execució.

Per la seva banda, Luis Goñi, sent Navarra una regió iniciada recentment en aquest àmbit, va explicar la situació actual, prioritats i instruments creats. El seu model també segueix els conceptes de Michael Porter i està enfocat a les estratègies RIS3.

En aquest sentit, Luis va destacar que el treball sobre clústers és la clau del desenvolupament de les àrees econòmiques prioritàries de la S3 amb un enfocament estratègic i de reforç de la cadena de valor. També va assenyalar que els clústers s’estructuren en cadena de valor, present o futura, identificant oportunitats de negoci. Luis va explicar també la convocatòria d’ajuts de SODENA focalitzada en projectes de col·laboració per a la millora competitiva

Finalment, Luis ha explicat alguns serveis que presta als clústers SODENA, com podria ser: l’assessorament continu sobre aspectes relacionats amb: projectes, gestió o aspectes jurídics i organitzatius; espais de treball compartit a les oficines de Sodena i sales de reunions (Cluster-HUB); taules Intercluster per compartir informació i analitzar temes d’interès comú; acció formativa anual per a gestors i trobades de benchmarking supraregional.

Joan Martí, gerent de Dinamització de Clústers d’ACCIÓ, va desenvolupar els 7 pecats capitals que ha d’evitar un clúster manager:

  • Perdut. Tenir un canvas no és tenir estratègia. És clau disposar d’una anàlisi estratègica robust amb una bona identificació dels reptes que han de marcar l’agenda del clúster, d’acord amb una visió de futur compartit a la qual arribarem amb una proposta diferencial.
  • Desfocalitzat. El treball en clau clúster part d’escollir unes poques opcions estratègiques i ser coherents amb les mateixes. L’estrès del clúster manager està sovint relacionat amb una manca adequada de priorització.
  • Immobilista. El leitmotiv d’una iniciativa clúster és ser agent de canvi, trencant el saber convencional. Això implica que el clúster manager ha d’estar còmode en un entorn de canvi constant i no respondre a actituds per mantenir l’statu quo.
  • Curt termini. Els projectes transformadors poden necessitar anys per ser una realitat per la qual cosa cal compaginar una agenda dinàmica a curt termini amb la paciència per generar confiança i consolidar la consciència sobre els reptes clau.
  • Lobbista. L’obsessió per la gasolina (ajudes) sol pervertir l’exercici del clúster, la clau està en desenvolupar projectes de millora competitiva, amb una relació sana amb l’administració per construir conjuntament una agenda pro-clúster. Primer estratègia, després finançament.
  • Aïllat. El clúster no opera en el buit de manera que el clúster manager ha d’estar permanentment connectat amb aliats clau del seu entorn nacional i internacional mitjançant dinàmiques Intercluster o xarxes internacionals, entre d’altres. Millor ser pesat que invisible.
  • Apàtic. Tot el comentat anteriorment perd el sentit si l’actitud no és l’adequada. La queixa contínua, traspassant tota responsabilitat a tercers (la junta, els socis, l’administració …), encara que potser fundada, genera energia negativa en el col·lectiu. El clúster manager ha d’aportar il·lusió i dinamisme.

 

Tres clúster managers van explicar les millors pràctiques de la seva organització. En primer lloc, Mar González, del clúster navarrès Functional Print, un exemple de clúster estructurat a partir d’una proposta diferencial sorgit de la reorientació d’altres indústries. Mar va presentar alguns projectes sorgits del clúster com són el Lanprintech d’inversió conjunta de sis de les seves empreses sòcies, que treballa la impressió de productes innovadors amb tintes avançades – conductors, aïllants o termocròmiques. La clúster mànager de Functional Print va explicar també els reptes per als propers anys: invertir en intel·ligència comercial, incorporar socis tractors, ampliar fonts de finançament, creixement del clúster quant a la seva estructura i enfortir la col·laboració en projectes.

A continuació va ser el torn de Catalonia Gourmet, un exemple de l’evolució de l’enfocament clúster a Catalunya de clústers definits per producte a un més transversal, en aquest cas definit per un posicionament estratègic. La clúster manager, Marta Amorós, va parlar del segment de mercat on s’ha ubicat el clúster i la seva cadena de valor, així com algunes de les activitats i projectes duts a terme fins ara pel que fa al repte estratègic del detall, com són la formació directiva a mida amb ESADE o el viatge de benchmarking a Eataly, i el seu objectiu de posicionar el clúster i les seves marques com a referents en el sector. Les recomanacions que va fer la Marta van ser: fer un bon mapeig de les marques / socis, proposar projectes amb data d’inici i final, aprendre a dir que no, assumir que el client mana, posar atenció quan es parli de les marques i tenir present que cada clúster és únic.

En representació dels clústers bascos, Tomás Iriondo, de Gaia, un dels clústers històrics de l’ecosistema basc, va presentar el clúster de la Indústria del Coneixement i Tecnologia Aplicada que, partint d’una organització pre-existent que s’ha reorientat cap al model clúster , ha anat incorporant nous segments de negoci com els videojocs. Tomàs va exposar una iniciativa per posar en marxa un model innovador que permeti identificar i abordar projectes basats en aliances empresarials. Aquestes suposen la creació de nous projectes empresarials, definits i construïts a partir dels projectes individuals, en funció de la consecució de sinergies d’ingressos, sinergies de costos, guanys de productivitat … Una de les aliances que Iriondo va presentar va ser el GAIA Net Exchange ( plataforma que posa a disposició dels seus usuaris coneixement especialitzat en la tecnologia i processos d’implantació, així com infraestructures físiques i lògiques per als sistemes d’informació d’intercanvi electrònic de dades).

A continuació, els assistents es van dividir en grups d’interès que van tractar diferents temes que a posteriori es van posar en comú amb la resta de participants:

Impacte estratègic del Clúster en les empreses.

A part del Clúster del Packaging, cap de les entitats participants en el grup tenia una metodologia clara en aquest àmbit tot i que totes elles van coincidir en que és clau. El clúster del Packaging va explicar que anualment realitza una presentació de 3 casos de les seves empreses que han dut a terme algun tipus de canvi estratègic alineat amb els reptes de futur del clúster.

Per reforçar aquest àmbit en les empreses dels respectius clústers, es van barrejar diferents opcions:

  • Potenciar la relació de les start-ups amb les empreses ja consolidades com a via d’innovació.
  • Intel·ligència de mercat. Conèixer més i millor al consumidor / client.
  • Utilitzar tècniques de Design thinking per dissenyar millor els productes.
  • Actualització del Pla Estratègic amb més freqüència.
  • Jornades de sensibilització.

 

Shared Value.

El grup va estar d’acord en què:

  • El finançament dels projectes de valor compartit és un dels seus principals obstacles: no queda clara la contribució pública, tant en quantitat com en timing.
  • És un concepte difús, d’ampli espectre i en el qual s’inclouen tipologies de projectes (innovació social, base de la piràmide o intraemprenedoria, entre d’altres) i agents (públics, privats, institucionals, associacions) molt diferents entre si.
  • Hi ha una percepció generalitzada que l’empresari se li demana que assumeixi funcions que no li toquen. Cal esforçar-se a comunicar que els projectes de valor compartit se centren en l’empresa com a agent nuclear dels projectes, però cada un dels agents implicats obté un benefici i, al mateix temps, una responsabilitat.
  • Cal fer pedagogia entre empreses i institucions per diferenciar Responsabilitat Social Compartida (despeses, màrqueting) de valor compartit (inversió, transversal).

 

Col·laboració Intercluster.

Les col·laboracions Intercluster són una forma d’explotar noves oportunitats de negoci tant amb clústers propers (oferta-demanda) com amb clústers més allunyats (oferta-oferta).

Conclusions sobre la situació inicial:

  • Les tasques prèvies a la col·laboració són imprescindibles, com aclarir expectatives als socis: l’objectiu inicial no és vendre.
  • Cal establir uns reptes concrets inicials (interessos comuns) amb una metodologia clara a seguir i un seguiment post Intercluster per tenir èxit en qualsevol col·laboració.
  • Sovint pot haver reticències inicials en col·laboracions regionals que cal superar a través de la confiança i el treball.

Conclusions per incrementar el potencial:

  • Dissenyar una línia específica de finançament entre Navarra-Euskadi-Catalunya per fomentar les col·laboracions entre les tres regions.
  • Aprofitar el coneixement agregat de les agències competitives regionals (SODENA, SPRI i ACCIÓ) sobre els clústers per compartir reptes i projectes.
  • Contextualitzar els reptes, la visualització del valor afegit i el coneixement dels participants són alguns dels aspectes que es poden potenciar des del clúster.

 

Projectes i xarxes europees.

Com a punt de partida del grup es va observar:

  • Participants amb cap o molt poca experiència en projectes europeus.
  • Necessitat essencial de tenir més estructura per ser més actius.
  • Desconeixement per part d’alguns participants de les eines i instruments.
  • Principals motivacions per participar en projectes europeus: finançar estructura del clúster, compartir bones pràctiques, realitzar benchmarking internacional, posicionar-se al màxim nivell en l’àmbit del clúster.
  • Motivació per internacionalitzar el clúster com a tal o les empreses del mateix.

Com a primers passos a realitzar es va proposar:

  • Necessitat d’identificar si la internacionalització és del clúster, de les empreses o dels dos. Així com identificar les necessitats i prioritats concretes.
  • La necessitat de conèixer eines i instruments.
  • Seleccionar els instruments en funció dels objectius concrets i l’alineació amb l’estratègia.
  • La necessitat d’anar pas a pas: conèixer eines i instruments, donar-se a conèixer, i començar a participar de forma gradual (de menys implicació a més).

 

Governança.

La situació actual d’aquest aspecte observada pel grup va ser:

  • La governança és un dels aspectes més complicats de treballar dins d’un clúster ja que combina aspectes reglamentaris (mandats dins dels estatuts, reglament de règim intern, gestió de recursos humans i materials) amb interessos personals i empresarials.
  • L’aspecte més complicat que es va identificar és aconseguir la implicació dels membres de la junta tant en la presa de decisions com en el lideratge de projectes. Aquest últim aspecte molt pocs clústers ho tenen solucionat.
  • En moltes ocasions, la interacció del clúster manager amb la junta es limita a “explicar” el que ha fet i proposar accions / projectes que són acceptats o denegats pels membres de la junta sense una justificació argumentada i sense cap implicació per part seva .

Possibles àrees de treball per revertir la situació:

  • Incrementar la formació a les juntes sobre què significa el treball en clúster.
  • Aconseguir que tota la cadena de valor d’un clúster estigui representada a la junta. Potser d’aquesta manera les “veus” siguin més variades i es pugui aportar una visió àmplia de quin pot ser l’estratègia del clúster.
  • Establir quins són els “valors” sobre els quals s’estableix la base de relacions en el clúster i recordar-los en els moments de presa de decisions.

A la tarda hi va haver més de 100 reunions Clúster2Clúster entre entitats dels diferents territoris amb l’objectiu de buscar punts en comú i possibles oportunitats de negoci compartides.

 

La jornada va finalitzar amb la visita a l’espai de coworking on treballen els clústers catalans, l’Espai Catalonia Clústers i un còctel networking a l’edifici de l’arquitecte Antoni Gaudí la Pedrera durant el qual els representants dels clústers dels tres territoris van continuar debatent sobre interessos i oportunitats comuns.

ComparteixTweet about this on Twitter
Twitter
Share on LinkedIn
Linkedin